茂名市“十大模范人大代表”莫观华

家乡区县: 茂南区

2005年,原茂名石化建设公司改制,从茂名石化母体脱离,成为一家地方企业。改制时,茂化建面临“百废待兴”的局面:企业市场竞争力不强,生存面临严峻挑战;企业体制、机制和员工队伍思想观念无法适应市场要求,改革压力巨大;员工队伍普遍对企业前途信心不足,近半技术骨干流失。集董事长、总经理、党委书记于一身的莫观华面临着巨大压力。然而,改制后三年时间,莫观华就把茂化建带上了良性发展的轨道——第一年:扭转了连年亏损的局面,实现赢利;第二年、第三年企业业务从茂名石化内部扩展到华南地区、珠三角、长三角地区,甚至延伸到环渤海湾。企业员工收入、福利也相应提高。莫观华在短短两三年时间把一个亏损千万元企业从深陷泥潭中拯救出来。三年来,该公司累计缴纳各种税费9600多万元,位列茂名市“十大纳税大户”之一,企业连续16年获广东省“重合同守信用企业”。一个从国有大型企业改制分流、面临巨大生存压力的石化工程建设企业,在短短三年内就成为茂名的纳税大户,茂化建取得的业绩令人刮目相看,而企业的领军人物莫观华更赢得了员工们的拥戴。

这真是一个令人赞叹的奇迹!

开拓:创造企业史上“四个之最”

改制,意味着自主生存,意味着开拓。为使企业脱胎换骨,实现质的飞跃,莫观华带领的茂化建在茂名石化公司的大力扶持下,调整思路筹划发展大计,做出“立足茂石化,服务石化行业,做强检维修,做精基建”的准确定位,明确改制后企业依托茂名石化,发展珠三角、长三角市场,进军沿勃海湾市场的规划,实施了市场开拓、管理创新、人力资源、企业文化“四大战略”,围绕这“四大战略”他付出了艰辛,付出了真诚。

“一定要让业主感受到我们最大的诚意!我们可以向业主承诺,我们会全天候、全方位保运。”广州白云机场登机口,莫观华提着简单的行李,一边穿越登机长廊,一边通过电话向远在海南洋浦的项目负责人下达“战斗”指令。他正准备去镇海炼化谈工程项目,而在海南洋浦的海南炼化,他派出的代表正在与业主进行紧张的保运合同谈判。

改制后,莫观华把“开拓市场”放在企业发展“四大战略”的首位。“现在石化工程建设与检维修保运市场竞争非常规范而且激烈,要赢得市场,除了要有过硬的资质外,还得打感情牌,和业主交朋友。”莫观华性格豪爽,喜欢结交朋友,在他的影响下,茂化建的队伍干一项工程,交一方朋友,茂化建因肯干、能干、善干赢得了众多业主的信任,在短短三年多时间里,莫观华带领他的队伍走南闯北,开辟的市场南起海南洋浦,北至石家庄,东及镇海,西入北海,创造了公司建厂46年来开拓市场的“四个最大”:

——2007年2月,中标福建炼油乙烯一体化项目共30座储罐工程,施工费超过9000万元,建安量(含主材)超过3亿元,创公司历史上承揽外埠工程的单项最大。

——2007年5月,中标中海油惠州炼油项目芳烃联合装置11座大型塔设备制造任务,总造价3600多万元,创公司历史上承揽的中国石化以外市场非标设备制造工程单项最大。

——无损检测业务不断向外拓展,市场范围不断增大,其中,在镇海炼化100万吨/年乙烯项目中标800多万元,相当于以往无损检测一年的业务量,创公司历史上无损检测业务单项最大。

——2006年以来,保运市场从茂名石化拓展到海南、湛江、惠州,福建保运检修业务年增3000多万元,创公司历史上年度保运业务量最大。

一个个看似简单的数字,凝聚着莫观华和他的同事们的汗水与心血,三年来,茂化建的业务量与改制前同比增长了2倍多。

创新:实现效益形象双赢

在茂化建办公大楼,刻着一行醒目的大字:“效益靠管理,管理靠制度,制度靠执行,执行靠考核。”这是改制后莫观华开始实施的管理创新战略。第一年,莫观华就按照市场需要对管理机构进行了大刀阔斧的改革,精简机关部门和人员,重组整合基层施工力量,新组建了洋浦分公司,将80多名管理人员充实到施工一线。同时,注册成立了茂名威特检测技术有限公司、茂名粤化工程有限公司等两个具有企业法人资格的控股子公司,实现了资源配置专业化、系统化,成为公司新的效益增长点,为公司创造了可观的经济效益。

莫观华根据公司改制后的管理需要,修订、制订了40多项符合公司实际的专业管理制度和工作流程,使管理制度更加务实、程序更加快捷、责任更加明确。树立了以财务管理为中心、成本管理为重点的企业管理理念,推行“先算后干”、项目负责人既管理施工又管预结算的成本管理,增强了队伍的成本意识,每项工程都能事先做好成本费用分析;建立健全了绩效考核办法和专业管理考核办法,在各部门、各基层单位均建立起“关键绩效”和“管理绩效”的考核体系;改变物资采购管理模式,签订定点采购框架协议,降低采购成本,仅2006年就节约采购成本117万元,公司的管理费用与改制前同比每年减少672.9万元;创新质量管理模式,100万吨/年催化重整装置获得全国优秀焊接工程奖,福炼一体化工程鲤鱼尾库区G2031罐被业主评为质量样板工程;推广实施“6S”管理,在工作环境、施工环境和文明施工等方面发生了巨大变化,受到业主好评。

管理创新为茂化建带来了喜人的变化,先进的管理理念已经深入人心,“为业主提供最好的服务就能为企业创造最大效益,也就能为自己谋取最大利益”形成共识,文明施工成为员工的自觉行为。继2006年实现扭亏为盈后,2008年与2006年相比,资产总额增长14.18%,经营总收入增长9.22%,利润总额增长11.16倍,税后利润增长13.29倍。

建设:打造企业强大的执行力

“企业文化是一个企业的灵魂,对改制企业来说,尤其重要。而思维方式的改变、管理与制度的规范,是我们当前急需解决的问题。”经过近两年的运作,莫观华感觉到队伍的思维方式与思想观念还停留在国有企业模式,难以适应市场形势,成了制约企业发展的瓶颈。因此,他引进“西点军校”文化,在队伍中进行一场深刻的思想革命。

他请来深圳中旭管理咨询公司,对中层以上管理、技术人员进行团队执行力、责任意识、市场意识培训。并组织管理人员对公司内部的制度、行为规范进行修订,形成了具有茂化建特色的企业文化,大幅提高了企业的执行力,每名员工都明确了自己在每项工作中所承担的责任和任务,形成按事先承诺自我考核的氛围。队伍团队意识和互助意识明显增强,专业施工队之间、不同工种之间协同施工能力大幅提升。三年多来,公司共承担了60套装置的大修任务,由于各施工队伍和专业工种之间通力协作,所有装置大修任务均按期或提前安全优质完成。

“首先要盘活现有人力资源,解决内部人力资源的开发利用问题。”莫观华求贤若渴。每每有社会上的技术人才传递来茂化建工作的意愿,他都要亲自去面谈,并且安排人事部门做好周到的服务工作。有位从国内大型石油石化施工企业“跳槽”来的工程师感慨地说:“有莫总这样爱才的领头人,茂化建一定会有很好的前景。”

在莫观华的强力推动下,该公司全面实施人力资源规划,建立起公司、分公司、班组三级培训组织,实施全员培训,建立管理、技术、技能三种人才队伍的激励机制,每两年进行一次技能鉴定,以技能与技术等级高低、贡献大小定薪为基本原则,实施薪酬制度改革,激发了队伍提高业务技术能力的潜能,有效地充实了公司的技术力量,在一定程度上解决了公司专业人才缺乏的问题,打造了企业强大的执行力。

职责:关爱员工回报社会

“人民选我当代表,我当代表为人民。把企业做强做大回报社会是我的职责”,这也是莫观华经常说的一句话。他忠实履行代表职责,致力解决改制企业、民营企业发展中人才、资金短缺等瓶颈问题,积极为地方经济社会发展建言献策,先后提出代表建议10多件。他的建议主要以关注民生,回报社会为出发点。改制三年来,他为企业、为社会解决了近2000名员工及3000多名社会人员就业,劳动合同签证率和社会保险参保率均达100%。2006至2008年三年来,企业各种福利支出累计4600多万元,不但为员工建立了完善的社会保险、住房公积金保障,还提供了补充养老保险、补充医疗保险金、职工意外保险、长工龄疗养、定期体检等一系列福利待遇。他关心群众疾苦,对生活困难的国有企业“协解”人员共计100多人提供就业帮扶。同时,利用卫生保洁、绿化养护、门岗看守等岗位帮助了20多户困难家庭解决就业问题。在2008年广东省“健康快车”公益慈善活动中,茂化建捐款15万元;在四川汶川地震灾后重建中,企业捐款10万元及捐建5套共计3万元过渡安置房,他个人捐款8000多元,组织员工捐款33万多元。

员工们常说:有莫观华这样的领军人物,才有茂化建的今天!在他的带领下,我们全体员工们有一个共同愿景:“创石化建设行业的知名品牌,做石化主业发展的坚强后盾,回报社会。”

对员工的赞扬,莫观华总是说:“茂化建能发展到今天这样,首先要感恩茂名石化,为我们提供了稳固的市场,解决了我们的后顾之忧,使我们能大展拳脚。同时,感谢茂名地方政府的支持和帮助。”面对记者,莫观华很动情地说,他很感谢公司全体员工的理解和支持,更感谢茂名石化的鼎力相助。

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